李坤天生就是很DETAIL的人，聽了拉拉告訴他的那個70%的數字，他覺得不放權也不行，可他就是放心不下，追問拉拉道：“拉拉，哪些事情可以授權，哪些事情不能授權呢？授權的話到一個什麼程度呢？我就是擔心授權過頭失控了。”
拉拉有點受不了李坤的黏糊勁兒了，但陳豐正病着，李坤又誠心誠意地發問，不好不回答人家。
拉拉覺得這個題目挺大，一時有點無從講起，一個經理如果不知道什麼可以授權什麼不可以授權，就好比一個員工不知道哪些事情需要請示老闆、哪些事情自己可以做決定，教起來就費勁了。
拉拉已經累了一天，遇到這費腦子的事情有點不耐煩起來，她忍不住抱怨道：“李坤，你這談話吧，還真是有點累人，需要的時間也不短，你真得改改專挑下班後找人談事情的習慣了。”
李坤賠笑説：“不好意思，下次一定注意。”
拉拉想了想説：“我們串起來講吧，現在你組裏氛圍不太好——姚楊除外，她可能心裏有結需要打開——大部分人覺得缺乏信任而產生不滿是主因，而他們覺得缺乏信任的主因，就是不被授權。我估計，等你解決好授權問題，是蘇淺唱沒有良心還是你做人失敗就都不成為困擾你的難題了。我看蘇淺唱説來説去，無非是希望你多授權一些。
“授權有哪些依據呢？建議從三方面考慮：
“——員工的能力：包括他的技巧、判斷力、經驗等。能力強的可以更多地授權；
“——員工的人品：包括他是否值得信賴、他的責任心如何，比如我們有時候會説這個難題可以交給某某，他肯定能搞定，而且他嘴嚴靠得住，這個‘嘴嚴靠得住’，就是關於人品的評價。又比如你提到你懷疑有的人根本沒把錢用到客户身上，這樣的人你自然不願意授權，而想盯得緊一點；
“——風險的大小：對經理而言，這件事情有多重要？成本有多大？比如我們會聽到做經理的説，這事兒還是我自己來跟吧，這個季度我們組就指望這張單子救命了。經理為什麼要自己跟呢，因為這個單子對他來説分量很重，他把寶都押在這張單子上了，輸不起。又比如200元的請客費用就可以授權，因為成本不高，就算完全花錯地方了，不過是區區200元。
“再説一説授權的程度，我們都有這樣的體驗：
“——最被動最沒有經驗的員工是坐在那裏，等主管吩咐他幹什麼他才去幹什麼，有點像我們説的算盤珠子撥一撥動一動，有的甚至還想着往外推活，這是主動性等級最低的級別；
“——好一點的員工，看到主管很忙，或者組裏別的員工碰到困難了，會主動問主管，我能幹些什麼？我怎樣做能幫到別的同事？這是高級一點的主動性級別，當低級別的員工比如一個小助理能做到這一點，算得上態度較好，觀念尚可；
“——再有點想法的員工，會在請示怎麼辦的時候，提出自己的建議和看法，老闆我想到了兩個辦法您看哪一個更好，這樣老闆能更省心，因為員工是讓他做選擇題而不是問答題了，員工也因而更容易以最快的速度得到老闆的指示，這個主動性級別就更高了；
“——繼續往上走，員工看到問題，會採取行動去解決，並及時主動彙報，讓主管知道發生了什麼、怎麼處理的、結果如何；
“——最高級別的授權是通過最高級別的主動性表現的，員工遇到問題，他可以自己直接採取行動無需報告。當老闆覺得某某特別信得過，就會對他説這類事情你自己看着辦，不用請示報告了，老闆甚至會對別的員工説，以後這類事情，你們不用來找我，讓某某決定就行了。
“主管在決定授權到什麼程度的時候，就要和員工事先約定好主動性等級，比方説，200元以內的請客吃飯，員工自己做決定不需要事先告訴經理，500元以內的，得經過經理同意才能請客，1000元以上的，必須有經理在場，你才能請客。
“反過來，員工也可以對照主動性級別，來觀察自己處在被授權的哪個段位，被授權的等級越高，員工的重要性就越高，他離升職就越近了。
“授權和主動性可以是互動的，有時候做主管的並沒有明確授權與否，尤其遇到新換老闆，有經驗的員工往往會主動去和主管澄清遊戲規則：老闆，您看我們請客的餐費怎麼個報銷流程合適？要不要規定一下多少以內的費用先和您申請？”
拉拉講完，問李坤，“有問題嗎？”
李坤邊記邊説，“沒有問題，都聽明白了。”
拉拉提醒説：“你再聽聽陳豐的意見，自己也總結一下，想清楚以後就要拿決定了，別因為怕失控，就總把什麼都抓在自己手裏不放——經理不能靠自己一個人把全組的業績做好，一定要你下面的人都做好了，你的業績才會上去，你再能幹，一個人能幹多少活呢？”