李坤要求道：“拉拉，麻煩你再給説一下會議的控制吧。”
拉拉説：“一提開會，很多人就頭大，覺得既費時間，又解決不了問題。令人討厭的會議，多半目的不明、效率不高，缺乏主題控制和會議規則，造成東拉西扯，時間拖得很長，到最後，還沒有個相關結論，等會開完了，人也散了，才發現問題並沒有解決。
“——做任何事情都要有一個目的，所以開會的時候，開場白就要把會議的目的説清楚，讓大家圍繞這個主題展開討論，以免跑題，這是遊戲規則。打算花多長時間，解決哪些問題，這都是要預先講明白的。
“——然後，主持人需要提出流程建議，來推動會議的進程。比如昨天我提議用頭腦風暴的方式，讓每個人都寫出三條自己認為最主要的問題，然後圈定其中重疊最多的三條以便集中討論，不然大家你一言我一語，會就開不完了。這方面的設計，主持人最好在會前就先想好。
“——在討論過程中，主持人需要不斷地去澄清並確認各方的觀點，比如昨天的會上，當我們收集完大家的紙條，列出最重要的三個問題後，我就問大家是否同意這是最重要的三條？
“——當大家意見僵持不下，或者眾説紛紜的時候，主持人要推動各方達成協議，比如昨天會上講到費用，你希望由你來決定最低額度，而蘇淺唱則希望通過小組討論來決定，最後陳豐做了個主，不需要到小組會上討論了，就由小區經理決定。
“——最後，主持人要做出總結，主要是一個SMART的解決方案，我們今天的會議做了什麼決定，在這個決定中，每個人的任務是什麼，其中要有下一次的跟進計劃。
“像你這樣到了經理級別的，開會要有明確目的、最終要落實一個解決問題的方案，這都不需要提醒了，估計主要需要注意的地方就是怎麼控制好會議過程，特別是當對方和你意見不一致的時候，怎麼去説服人家接受你的觀點、跟你合作。
“這中間，溝通技巧比較重要，因為很多時候，當對方接受了你這個人，你的觀點就更容易被接受。假如因為你的方式和態度使得他討厭你，你的觀點再正確，他也可能就是不理你。
“在溝通中，首先，尊重對方是基本的，得維護對方的自信。
“你看那些老鳥，要説人‘不是’的時候，通常喜歡先説幾句對方的好處，然後才開始説‘不是’。用詞也有個講究，比如‘你怎麼總聽不進不同意見，這話肯定刺激人，‘我們是不是可以參考一下不同意見’就和緩一些，一樣能把意思表達出來，不説‘你’，説‘我們’，意思咱倆是一個TEAM的。
“有的經理在溝通中和下屬發生爭吵，通常是因為他把下屬一下就打擊得太厲害，或者乾脆不夠尊重下屬。比如經理一上來，就給下屬列了一二三四五六七條不對的地方，也許你説的全是事實，可下屬就會問你了，‘老闆，我怎麼覺得我都一無是處了，那我還有沒有一條做得對的地方呀？’再比如，經理開口就説‘你怎麼老是拖我們組的後腿’，這時候下屬頂牛就不奇怪了，‘我怎麼拖後腿了？去年我還是南區的TOP SALES！’；
“——聆聽很重要，聽比説更高級。聆聽是一個動作，更是一種態度，你用心地聽，能讓對方覺得你重視他的意見，至少給了他講的機會；
“——不要被動地聽，要去理解、澄清，並給予回應。不僅聽明白對方的語言，而且要聽明白語言背後深層的觀點和動機。這個時候，可以使用這樣的詞兒，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那麼大的挫折確實令人沮喪’，‘這套方案很複雜，這麼短時間要趕出來，壓力一定很大’，‘我可不可以這樣理解……’，‘你的意思是……’這樣做的好處是讓説的人感受更好，平復他不痛快的情緒，也為你表達自己的不同觀點做好鋪墊；
“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的觀點，比如昨天的會上，當銷售們不願意兩週對一次完成進度的時候，陳豐就表達了這樣一個意思：我理解兩週對一次進度有點麻煩，但是該做還是得做；
“——表述觀點的時候，要陳述事實，基於事實溝通。比如應該説‘按計劃，我的任務是聯繫會議場地和酒店住宿，但負責確認客户名單和安排機票的兩位同事因為有別的事情，把他們的活也給了我，我忙不過來’。而不該説‘什麼都要我一個人做，我做不了’。這樣能避免人與人之間的對立衝突，對事不對人的意思，尤其碰到對方個性強不好講話的時候，更要注意。
“假如是想表揚人，具體地陳述事實，會顯得你的表揚很誠懇，而且你真的注意到了人家的貢獻意味着什麼。我們來比較一下，‘你們幹得不錯’，‘通常需要三週才能完成的標書，你們僅用了一週就完成了，而且質量很高，這個客户本來是出了名的難對付，這回卻特意打電話給我們表示滿意。’前者是籠統的表揚，有時候當頭的言不由衷地胡亂表揚，一邊和人家握手，一邊眼睛都不知道看到哪個方向去了，下屬能看穿他的敷衍，這樣的表揚只能打擊士氣，沒有也罷。而後者，很具體地説出了任務有多難、結果有多麼出色，讓對方感到説話的人是真的知道我們吃了多少苦頭，我們的成功來之不易，因而覺得所有的付出都是開心值當的；
“——分享感受是溝通的好辦法，比如昨天會前我看到你壓力比較大，我就説，‘別擔心，新經理頭六個月都這樣’，這就是我和你分享我自己剛升經理時的感受，這能讓對方感到一種關懷和理解，拉近雙方的心理距離，從而使溝通更容易；
“——在討論過程中，要注重互動，通過促進參與，來謀求協助和承擔，別什麼主意都你一個人拿了，多問問大家有什麼建議。一般人有這樣的特點，當他參與了某事，他會更加熱心，特別是對於那些由他貢獻的點子，他會願意主動承擔更多的責任。咱們看看那些FANS就知道了，FANS不拿工資，可他會主動上街為自己的偶像拉票，偶像獲勝FANS比經紀人還興奮，因為他參與了；
“——最後是提供支持，比如陳豐昨天在會上就對你説需要支持可以找他，他這麼説，至少你心裏多少會感到踏實一點温暖一點，對吧？你注意觀察一下，級別高的老闆往往在談話中會主動問你，‘我能為你做什麼？’‘我怎樣做才能幫到你？’”
李坤聽到這裏，感慨道：“真不容易，不小心就忘記了哪一招。”
拉拉笑道：“多用用就習慣成自然了，到後來就人劍合一了。”
李坤覺得拉拉幫自己這麼一總結，腦子裏清晰了很多。他真心實意地道了個謝，又説：“不好意思，耽誤你不少時間。”
拉拉説：“有個事兒想問問你，你之前為什麼不公開指標呢？”
李坤不好意思地解釋道：“我每個月都做好指標分配計劃，但是實施中各區的情況都可能發生變化，當某個區域碰到困難不能完成預計指標，就需要別的區域額外多做貢獻來彌補這個空缺，才能完成全組的指標。如果我事先把每個人每個月的指標都告訴他們了，我怕多做的人不願意，畢竟不是每個人都有那麼高的思想境界，有的人會自私一點。”
拉拉這才明白李坤的思路，她擔心地想，看來李坤的領導力中缺乏信任和授權還真不是一般的嚴重。
李坤見拉拉沉思着沒有表態，就不安地問拉拉：“我這麼想是不是有問題？”
拉拉點點頭説：“有點問題——要説自私，不論是總監、大區經理、小區經理，還是銷售代表，每個人多多少少都會有點兒，可是不能因為擔心這一點，就不告訴大家指標到底是多少。作為管理者，很重要的一個任務就是為下屬指明前進方向，明確奮鬥目標，你這個做法，是把目標都模糊化了。將心比心，要是陳豐也因為擔心小區經理們不肯多做貢獻，而不告訴你們指標到底是多少，讓你們矇頭做，猜着做，你會怎麼個感受？要是全公司的管理者都這樣來管銷售，不是亂了套了嗎？”
李坤本來一直覺得自己的辦法挺有道理也很聰明，是考慮周全的表現。聽拉拉這麼一説，他一下愣住了，原來這是很明顯的錯誤呀。
拉拉心想，這李坤思考問題的角度有點奇特，和一般人不太一樣，也許當科學家是個好料子，可管人還是得用常規思維。
拉拉説：“對了，最後一件事情，蘇淺唱今天把你和她之間過往的幾封郵件轉發給我看了一下，我發現，你和她都喜歡用感嘆號，比如，你有一封郵件是這麼寫的，‘你已經升了高代，就要有高代的風範！不要總是讓我提醒你交報告！！下不為例！！！’她則是這麼回的，“我只是這一次交晚了而已！上次是有客觀原因的！！我之前已經解釋過了！！！”
李坤眨巴着眼睛，聽不出來自己的郵件有什麼毛病。
拉拉解釋説：“郵件和麪對面説話不同，聽不到聲音，看不到表情，又可以被轉發，所以更要慎重，避免引起誤會，感嘆號讓人感覺到一種強烈的情緒，不利於工作交流，慎用為好。另外，你那個‘總是’也容易引起員工對抗情緒，最好別用。同樣，蘇淺唱作為下屬，她用的那個‘已經’也容易讓你感覺不舒服，你問問自己是不是這樣？”
李坤反思道：“我是愛用感嘆號，過去沒人和我説過這個，沒準姚楊、盧秋白也因為我的感嘆號心裏有過不痛快。”
李坤走後，拉拉在工作筆記上做了個記號，提醒自己和陳豐提一下李坤懷疑組裏有人把錢放到自己口袋的事情。她猶豫了一下，又提筆把那行字給鈎掉了，還是不多事了，就裝傻吧，這種事情，陳豐還能不心裏有數嗎。