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34、設定工作目標要符合SMART原則

    拉拉考慮到周亮的學習能力比帕米拉弱一截,估計他看那套問卷得半天,就徵詢周亮的意見道:“你是否需要明天上午10點半,我們一起來過一遍問卷內容?”

    周亮趕緊説:“明天上午10點半我等您。”

    當晚,周亮回家和太太把白天發生的事情説了一遍,末了狐疑道:“杜拉拉不知道又要搞什麼鬼,是不是想幹掉我?”

    太太勸説道:“你平時少頂撞她幾句不就得了唄!”

    周亮憤憤地説:“我夠忍着了!哪句頂撞她了?”

    太太揭發道:“還沒頂撞?她説讓你做評估,你反問她‘有這個必要嗎’——有你這樣和領導説話的嗎?你這也就是在美國公司,要是我們那樣的國營單位,早給你穿小鞋了。”

    周亮不屑地説:“你傻呀你,她那360度評估,就是在給我穿小鞋!”

    太太有點見識:“那她手下10來號人,為啥就單給你穿小鞋?是你本事比她大,嫌你礙事兒?還是你自己頂嘴招惹她了?”

    周亮一拍大腿道:“嘿!你還真別説,帕米拉八成是太能幹、礙她事兒了,才被幹掉的。”

    太太不以為然道:“你不是總説帕米拉在杜拉拉麪前擠對你,不是好東西嗎?你還是和上司好好相處吧,都説不打笑面人兒,咱嘴甜點,不吃虧!”

    周亮做北京式傲慢狀道:“不為五斗米折腰!”

    太太説:“你就忘了當初DB肯要你,你跑過去的那個麻利勁兒?忍着點兒吧,咱可是上有老下有小,多種花少栽刺,到哪裏都錯不了。”

    周亮抱怨説:“你是我老婆嗎?怎麼總説我的不是呀?”

    太太笑道:“虧得你有我這麼個好老婆,總往好裏勸你。”

    第二天,周亮自己先把評估內容研究了一兩個小時,直看得頭昏眼花,等拉拉給他講了一遍,才清晰多了。周亮不由得在心裏暗自佩服:杜拉拉的腦子是好用,多複雜的東西,她都能給你講解得清清楚楚。

    評估結果可想而知,周亮在人際關係、坦誠溝通以及工作思路方面得分都不理想。

    在360度評估結果面前,周亮只得承認,自己是得在這些方面改進了。

    他話一出口,拉拉馬上給予認可,説他意識到這點,就是很大的進步。

    周亮把下半年的“個人績效目標”交給拉拉。拉拉看過後,先誇周亮這回的目標設置做得有進步,然後逐一指出好在哪裏,需要改動的有哪些地方。

    末了,拉拉交待説:“公司正在進行年中回顧,你可以藉此機會和你的兩位下屬,調整他們下半年的工作目標設置。設置恰當的工作目標,是管理下屬的第一步,到年底他們是好還是不好,就以設置好的目標來衡量。”

    周亮答應下來。晚上回家和太太説:“杜拉拉逼得可真緊,一步緊跟一步容不得我喘氣。先是我個人的上半年績效評估,然後是我個人的下半年工作目標設定。這剛做完,又催着我和下屬做目標設定。”

    太太擔心地説:“那她有沒有想幹掉你的意思?”

    周亮搖搖頭道:“她要是有幹掉我的心,就不會費這麼多精神來教我這些東西了。”

    太太好奇地説:“你不是説她今年才開始學做HR嗎,做行政的時間也沒有你長,她能教你啥?”

    周亮辯解道:“那不一樣,她命好唄,天天在大老闆身邊學,進步快呀。”

    太太説:“那她現在又教給你,對你的發展不也挺好的。”

    周亮嘆氣道:“累倒不怕,就是壓力太大。你不知道,最近每次和她談下來,我都累得像做學生時剛參加了一場期末考試。”

    太太連連安慰着。

    周亮又説:“這回和下屬設置目標,你看着吧,回頭功課一交,杜拉拉肯定又得指點我一番。光那個SMART原則,她要不給我做個總結,我都不姓周。”

    太太忙問他是否會SMART原則。

    周亮自負地説:“設置目標就得用SMART原則呀,幹了這麼些年HR還用她教!”

    過了兩天,拉拉看了周亮發來的郵件,感到他在給下屬設定績效目標中,考核標準不夠量化,時間性的規定也不明確。

    拉拉任經理半年多的時候,“聚焦中國”計劃經過不斷修改和完善,在CEO喬治訪華一年後,正式鋪開實施。

    對於這個充滿機會與挑戰的項目,總監們私下裏開玩笑説,“聚焦中國”,搞不好會“燒焦中國”。

    李斯特悄悄和拉拉説:“每一次擴張,意味着機會,也埋伏着風險。假如擴張後,人均生產率沒能快速達到預期水平,就會馬上導致公司利潤下降,而裁員是緊隨其後的。”

    王偉也告訴拉拉:“與公司對利潤增長的期望相比,公司的投入是不成比例的。目前看,主要的投入部分是用於人力成本,而市場資源部分的增加則非常有限。沒有錢,光靠加人,是產出不了足夠業績的。今年如果能做到16.6個億的銷售額,那麼明年做到20個億還有可能,如果今年都做不出來,明年更夠嗆。”

    拉拉擔心地問王偉:“如果完成不了銷售任務,何好德會受到怎麼樣的衝擊?”

    王偉説:“離開DB是比較容易預見到的一種可能。”

    拉拉忙問他的意思是不是何好德會被炒。

    王偉笑了笑説:“我在DB幹了8年,經歷過四任總裁,有兩個是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的,已經快三年了,其他的都沒他幹得久。高層不夠穩定,是DB近年來發展不盡如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中國’失敗,何好德只有走路;如果成功,那麼他能獲得提升,比如成為DB亞太的頭——機會與風險總是並存的,這很公平。”

    拉拉聽完,覺得王偉對“聚焦中國”的看法其實和李斯特差不多,雖然還不至於到悲觀的程度,卻也毫無樂觀可言。

    拉拉不由得天真地問王偉:“既然風險不小,那何好德干嗎還要花那麼大心思把CEO喬治請來中國看市場,千辛萬苦地去自找這個‘聚焦中國’呀?”

    王偉耐心地解釋説:“拉拉,這事兒也由不得何好德不做。行業非常看好中國市場,各大公司都在加大對中國的投資力度。DB不上,競爭對手可就上了。”

    拉拉恍然大悟道:“那我們在中國的排名就會掉下來了。”

    王偉點點頭説:“就是,公司考核何好德的指標多了去了,除了利潤和營業額,還有市場佔有率和在華的行業排名——他是逆水行舟,不進則退。誰都可以混,他可沒法混,再有就是我們這幫管銷售的總監沒法混。每個月,指標、費用都盯着呢。”

    拉拉聽了不由得感慨道:“嗯,要不怎麼説資本總是最大限度地追逐剩餘價值呢。”

    王偉笑道:“做了銷售的,就都明白這個道理。今年完成指標了是吧,明年再在這個基礎上增長個百分之二三十,永無止境。何好德這些做總裁的,哪一個不是做銷售出身?都明白。”

    拉拉忍不住嘆道:“這就叫人在江湖,身不由己吧。”

    王偉被她逗樂了:“是這麼回事兒,女俠。”

    拉拉多愁善感道:“那什麼時候是個盡頭呀?”

    王偉笑道:“什麼時候都沒有盡頭。受不了的就走呀,大把新鮮血液等着補充進來呢。別的國家不好説,咱們中國有的是人才,從來不缺乏明眸皓齒的新人。”

    拉拉一想也是,公司在華員工的平均年齡才30出頭。

    DB共有三個銷售業務部,其中Tony林負責的商業客户部,業務額佔了DB中國業務總量的55%,公眾客户部佔15%,王偉負責的大客户部佔30%。Tony林能否完成任務,成了DB中國能否完成任務的關鍵。
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