拉拉和TONY林、江波分別溝通了一次，確認了銷售部的觀點。回到廣州，她開始做功課。
拉拉先看了校園宣講的內容，童家明不愧是行家裏手，十分鐘不到的宣講短片比好萊塢大片還好萊塢大片，到時候讓學生們熱血沸騰是沒啥懸念的，項目對新人前程的安排也確實頗具誘惑，她不擔心招不到人，難點還是在新人招進來後的存活上——童家明對此似乎早有預計，在項目策劃中，他很聰明地在“導師”之外，又為新人安排了“師兄”。
拉拉仔細研究了“師兄”這個角色的作用後，對童家明的安排深感欽佩。
為了讓周酒意和周亮也都有清醒的認識和充分的準備，拉拉寫了個PPT發給他們，題為：校園招聘——目前的形勢和任務。
拉拉首先列出了銷售部反對管理培訓生制度的三大原因：
·新人未必比現有員工優秀，且沒有業績證明自己，卻有更高的薪資和更多的機會，這不公平；
·新人沒有現成的經驗，卻要佔據重要區域，對銷售部完成指標有可能造成拖累；
·培訓生制度的“快熟”理念從根本上不被銷售部BUY-IN（認可，接受）。
再列出HR的主要任務：
·規避本職能“唱獨角戲”，促進銷售部充分參與，使其意識到能從項目中獲益，從而主動創造有利新人成長的生態環境；
·與銷售經理共同從有潛力的銷售代表中選拔“師兄”人選，通過項目提升“師兄”的帶人能力，達到既完成培訓生培養任務、又協助銷售隊伍培養經理後備人選的目的；
·引導新人，重點：一是專業性的灌輸，如價值觀和溝通技巧，二是促進其對真實生態環境的認知和應對——目標是引導新人成為“會做人的人”；
最後是新人的角色定位：
·瞭解並非所有人都贊成管理培訓生制度；
·瞭解新人很多東西根本不會做，需要麻煩他人教導；
·瞭解別的員工不虧欠新人，幫助新人不是人家的天職；
·瞭解成長需要一個過程。
在這個三角關係中，銷售部一開始，就是一個覺得在為人作嫁而不情不願的苦命孩子；HR則試圖讓銷售部感到其實自己從中也是能撈到點實惠的，從而化悲痛為力量；對於新人而言，使別人願意教你，是你自己的責任。