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13.使别人愿意教你,是你自己的责任

    拉拉和TONY林、江波分别沟通了一次,确认了销售部的观点。回到广州,她开始做功课。

    拉拉先看了校园宣讲的内容,童家明不愧是行家里手,十分钟不到的宣讲短片比好莱坞大片还好莱坞大片,到时候让学生们热血沸腾是没啥悬念的,项目对新人前程的安排也确实颇具诱惑,她不担心招不到人,难点还是在新人招进来后的存活上——童家明对此似乎早有预计,在项目策划中,他很聪明地在“导师”之外,又为新人安排了“师兄”。

    拉拉仔细研究了“师兄”这个角色的作用后,对童家明的安排深感钦佩。

    为了让周酒意和周亮也都有清醒的认识和充分的准备,拉拉写了个PPT发给他们,题为:校园招聘——目前的形势和任务。

    拉拉首先列出了销售部反对管理培训生制度的三大原因:

    ·新人未必比现有员工优秀,且没有业绩证明自己,却有更高的薪资和更多的机会,这不公平;

    ·新人没有现成的经验,却要占据重要区域,对销售部完成指标有可能造成拖累;

    ·培训生制度的“快熟”理念从根本上不被销售部BUY-IN(认可,接受)。

    再列出HR的主要任务:

    ·规避本职能“唱独角戏”,促进销售部充分参与,使其意识到能从项目中获益,从而主动创造有利新人成长的生态环境;

    ·与销售经理共同从有潜力的销售代表中选拔“师兄”人选,通过项目提升“师兄”的带人能力,达到既完成培训生培养任务、又协助销售队伍培养经理后备人选的目的;

    ·引导新人,重点:一是专业性的灌输,如价值观和沟通技巧,二是促进其对真实生态环境的认知和应对——目标是引导新人成为“会做人的人”;

    最后是新人的角色定位:

    ·了解并非所有人都赞成管理培训生制度;

    ·了解新人很多东西根本不会做,需要麻烦他人教导;

    ·了解别的员工不亏欠新人,帮助新人不是人家的天职;

    ·了解成长需要一个过程。

    在这个三角关系中,销售部一开始,就是一个觉得在为人作嫁而不情不愿的苦命孩子;HR则试图让销售部感到其实自己从中也是能捞到点实惠的,从而化悲痛为力量;对于新人而言,使别人愿意教你,是你自己的责任。
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